Casus

Waarom ik (Johan) aan managerruil had moeten doen?

Ik stuurde al twaalf jaar een vijftiental medewerkers aan. Ik zat in een traject voor managementontwikkeling. Ze zeggen dat het goed is om iedere vier jaar naar een andere afdeling te gaan. Maar acht jaar daarna werkte ik nog steeds in dezelfde functie en op dezelfde afdeling. De chemie met mijn medewerkers was al lang uitgewerkt. Mijn collega afdelingsmanagers kenden me al lang en wisten inmiddels hoe ik in bepaalde situaties reageerde. Mijn eigen leidinggevenden wisselden iedere twee tot drie jaar en telkens als er een nieuwe kwam, vond die het wel prettig om een oude rot in het vak te hebben zitten; op mij en mijn afdeling hoefden ze hun aandacht niet te richten.

Toen kwam er een reorganisatie. De directie voegde mijn afdeling en die van Coen samen. Mijn wereld stortte in, toen bleek dat de directie voor Coen als afdelingsmanager van de samengevoegde afdelingen koos. ‘Omdat hij vernieuwende ideeën heeft en niet zo vastgeroest zit als ik’, was de uitleg. En dat na jarenlang de gaten dichtrijden voor de nieuwe bazen….

Gedwongen om iets anders te zoeken, ben ik aan de slag gegaan bij een zusterbedrijf als interim-/projectmanager. Het rotgevoel van mijn gedwongen vertrek ging veel sneller over, toen ik merkte dat ik veel toegevoegde waarde had in mijn nieuwe rol. De onzekerheid over wat ik ga doen na deze klus blijft. Maar het vertrouwen in eigen kunnen en de lol om me te verdiepen in nieuwe zaken, samen met nieuwe mensen, in een nieuwe omgeving, doen me goed en geven me vertrouwen in de toekomst.

Leerpunten naar aanleiding van de ervaring van Johan:

• Loyaliteit wordt niet altijd beloond.
• Johan had zich moeten blijven ontwikkelen, bijvoorbeeld met managerruil.
• Verandering van baan lijkt eng, maar heeft Johan uiteindelijk veel gebracht.